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国外公司非常推崇内部员工的引见制度。没有人比自己的员工更了解企业，更了解一个职位需要的最重要的技能和特性（这不是职位说明上能够描述清楚的）。

“[个案]思科：每名员工都是猎头代理”中介绍的就是这样内部猎头制度。

       “思科(中国)人力资源总监关迟介绍，思科最有效的招聘方式是通过猎头公司猎人，这样做虽然成本很高，但是面对大量高技术人才缺乏的情况，思科还是有40%的员工由猎头公司找来，且职位是从上至下。
　　思科还有大概10%的应聘者是通过员工互相介绍进来的，思科有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍优秀人才加入，方式有点像航空公司累积旅程。

        思科规定：介绍一个人来面试就给你一个点数，每过一道面试关又有一个点数，如果员工最后被雇用，则有事成的奖金，这些点数最后累积折成海外旅游。这是思科创造性的做法，让所有员工都是猎头代理，有合适的人一定要介绍到公司来。”



我日前看了一个招聘渠道的调查（针对美国本土公司），其中内部推荐和转移的比例高达30％－40％。这个方式其实是相对于外部猎头服务来说，要降低很多成本。是一个中国公司HR经理应该认真考虑和向企业老板推广的手段。我的经验告诉我，本土企业老板对此类建议是很有兴趣的，但目前的难度还是在于本地企业HR招聘从业人士的对该方法的了解和流程的建立。长期的看，企业招聘者的知识拓宽和提高是解决问题的关键；短期的看，请外脑来帮助也是一个方法。



http://log.goiee.com/story.php?story_id=751

此作者的BLOG：http://spaces.msn.com/dacare/




同时4月22日将担任我们的嘉宾和大家一起探讨企业招募的问题：
http://www.hr-salon.com/hrsalonv1/ad/20060422.htm

利用内部推荐招聘这种方式目前在国内也有很多企业在这样做，
我们去年也尝试用过，但是效果比预期的差那么一点点，
因为一些人为的因素，招聘工作反而变得复杂了~~~
摸索发现，这与企业的性质和招聘岗位性质也有一定的关系，
有些企业并不适合这种招聘方式，比如大型劳动密集型企业或者快速消费品生产企业~~~
反而一些诸如软件开发，技术类工种这种方式倒比较有效~~~

我开个头，话不能一下子全说完了，来倒杯酒抛砖引玉，
请各位发表一下自己的观点~~~~~

补充一句，
大家别把这个和内部招募搞混淆了~~~
呵呵~~~~
我去倒酒去咯~~~~~~

我们公司也刚刚开始启用员工推荐计划，效果还不知道
但因为是软件开发企业，所以预期应该不错

内部推荐的确来讲是个很好的途径。但实际运用当中有很多具体操作的问题：公司性质、岗位、用人的理念等等。所以做为HR从业者，更实际的如何把握度，做到新的理念从外边引入，变成适合本企业。象国外的一些人力资源新理念（KPI等），我个人持怀疑态度，本身从中国历史文化来讲，我们是非常有特色的名族，所以我针对这种情况，首先是接受新理念，然后彻底理解，最后在以上基础上走具有特色化、符合本地化、企业文化的路线。
个人观点：谨记照搬

内部员工推荐招聘来的人因为通过朋友对公司各方面已经有了一定的了解，所以会比较稳定，但是对于我们这些小公司来说，我觉得还有一个弊端，也是我比较头疼的问题。就是内部员工推荐的人一般都是亲戚或者是好朋友，一两个还不要紧，如果多了，很容易形成一派，做什么事都是同步的，比如说家里有什么事，请假的时候一起请，碰到什么不开心的事，辞职也一起辞等等，不好管理。

将内部推荐的人才定位设置为该公司难招到的人才，这样的话，就不会形成一张网了。
如此内部推荐才能真正起到作用。

这个点数设计的不错!!!

我也在运用内部员工推荐应聘者，录用的人员不多，但是明显工作绩效会比较好。
但是，也不排除有人是因为一时找不到工作才让内部员工推荐的。所以，对于推荐来的
简历也要做筛选，不合适的不会进行面试。对于录用并顺利通过试用期的，会给予推荐人一定数目的奖励！

恩，这方法不错，若是内部员工推荐的话，想来已经比较熟悉本公司了
而且对于那些“想来就来，想走就走”的人士，应该有所顾忌，不能给推荐人丢脸啊

我觉得是有一定帮助的，但是还是要在职位上面和人员比例上面有所控制。HR招聘人员应该非常了解这个职位的任用条件以及工作内容，面试的流程也应该严格和科学，公平公正。这的确可以在一定程度上降低员工的流失率，因为这样的员工在进入企业的时候对企业就有一定的了解，那么对于公司的期望就不会和现实有太大的落差。

哈哈，，，我们公司从老板、总经理到普通职员都不允许介绍亲友进公司来上班，公司内部是亲人或恋爱关系的也必须调换到不同部门……这样挺好的，中国人爱搞人情网，不像外企规范化管理。

同意桃花所说，
我前家公司曾也是鼓励过员工的引荐，
后却因为关系复杂，公司本身的人事机制不足以应付复杂的关系，所以后患无穷，
故在后来就全面禁止引荐。

对于内部人员的引荐，
应视具体的岗位和所在部门而定，
个人认为内部引荐适宜于高层管理或关键技术研发类岗位，
另外，引荐的激励机制应是透明的，公平公正的，是可以进行监督和控制的。

我们也有这样的政策，有一定效果，可是也有一定弊端与风险。
有一个部门就出现，一个部门半数都是亲戚的现象，而且都是那个部门经理推荐的。也许大家会觉得说，怎么允许亲戚都在一个部门，可是就是出现了这样的现象。然后内部矛盾很多，部门经理做不到公平公正合理地对待下面的所有员工。
还有就是内部介绍，即使不是亲戚，也有小团体出现，这样就很不利于内部团结。

我们也是在有岗位空缺时，尽量先内部招聘，但有一点原则，凡是管理层的亲戚朋友是不能进来的。